特约记者罗宾
杨元庆重出江湖，再上一线，透露出一个强烈信号：联想国际化进入攻坚阶段，突破口则是消费市场。
再度复出之际，杨元庆被诸多问题困惑：在2007年，IBM这一品牌标识究竟意味着什么？
进军消费业务市场，是否表明重点推广Lenovo品牌的最佳时机来临？联想的海外战略如何进行新一轮调整？
或许是全球PC厂商的最新排名刺激了联想的神经末梢——Gartner报告称，今年第一季度Acer电脑销量超越联想排名第三，联想第四——“五一”黄金周前，联想裁员1400名员工的消息震惊了全球PC产业。
与此同时，联想集团正式宣布，在海外组建全新的消费业务部门，由已退居幕后近3年的杨元庆亲自挂帅。
杨元庆多次强调，联想的净利率必须超过4％，而现在尚不足2％；显然，杨元庆是要试图通过进军消费市场提高联想的盈利能力，进而拯救联想于“危难”之中。
业界认为，在如此庞杂的管理体系中，“淡化IBM、突出Lenovo”是新联想整合IBMPC业务的核心理念。杨元庆这次舞动手术刀调整“海外战略”，仍然遵循了这一原则。
“撤离”与“进攻”
事实上，联想的“脑库”与IBM的“脑库”一直在进行剧烈对撞，每一次对撞的能量，都以“战略调整”的形式释放出来
当联想的国际化进入焦灼状态之际，这次大规模裁员显得很“突然”，成为业界重新评估新联想的一个临界点。
业界担忧的是，联想的海外战略遇到重大挫折了吗？裁员是不是撤离北美市场的前兆？对比分析这次裁员方案，显示出联想海外战略的“迁移”，而不是“溃败”。
据了解，裁员所涉1400个职务大部分来自欧美市场，联想设立在美国罗利市的“第二总部”成为重灾区，将裁员20％。
其中750名人员由欧美转至新兴市场，包括充实联想的内地工厂；部分软件测试业务移至亚洲，部分客服工作由美国移至拉丁美洲、亚洲和欧洲地区。
事实上，联想的“脑库”与IBM的“脑库”一直在进行剧烈对撞，每一次对撞的能量，都以“战略调整”的形式释放出来。
在对撞的过程中，一方面，联想的海外市场版图日益扩张；另一方面，杨元庆的个人风格变得更加激进和强悍。
杨元庆“速战速决”的强悍风格，正在海外市场日益得到体现。杨元庆意识到，将核心资源投放在欧美主流市场，不符合现状。
在“决策大脑”从美国回归国内的同时，联想大中华区总裁陈绍鹏告诉记者，联想将从5个方面加速进行全球资源配置。
“联想最新成立消费事业部，主要目的是开发欧洲和美国的消费市场，以前在这个市场上主要进攻的是企业级市场。”陈绍鹏指出，将部分关键业务移到亚洲和拉丁美洲后，美国罗利仍将是海外市场的核心运营基地，同时是笔记本电脑、软件、外设、新型产品的研发基地。
从全球来看，联想目前的机构比较臃肿，在联想进一步重塑全球“黄金供应链”的过程中，由于与上游厂商之间的供应链进一步缩短，使得与供应链相关的组织规模进一步压缩，这也带来进一步裁员的可能。
早在今年一月，戴尔电脑创始人迈克尔·戴尔复出，并着手建立新的消费产品线。杨元庆这次复出与其几乎如出一辙，显然，杨元庆始终咬紧戴尔的战略布局，也将全面进入消费电子领域。
“联想在美国的知名度很低，如果要建立消费品牌，必须将产品销售到美国去。”华尔街的分析师认为，杨元庆需要拿出一些实在的点子让Lenovo产品脱颖而出。
由于混血文化的融合速度过于缓慢，杨元庆这次亲自挂帅，其目的无疑在于加速混血文化的融合
在这次海外战略收缩的幕后，是联想的市场份额进一步被Acer蚕食，“排名第四”成为杨元庆的“隐痛”。这似乎也表明，联想花重金从戴尔挖过来的新任CEO阿梅里奥，其执政一年半时间以来的业绩平淡无奇。
杨元庆急于将中国市场的成功模式在欧美市场复制，“过渡式CEO”沃德上任一年后渐行渐远，而从沃德到阿梅里奥，联想连聘两届美籍CEO，表明新联想聘请海外高管担任指挥官的战略一度非常坚决。
联想于2005年底从戴尔挖来威廉·阿梅里奥替换来自IBM的斯蒂芬·沃德。接着于2006年8月引进5名戴尔高管担任联想全球高级职位。联想虽然在组织形式上已经全球化了，但是缺乏一个全球化的“文化灵魂”。
杨元庆面临的问题在于，如何激活新加盟的“戴尔系”高管在海外业务上发挥效用？联想应该采取哪几个步骤完成“混血文化”融合？
据联想内部人士告诉记者，在联想收购IBM之后，联想与IBM员工之间存在着文化冲突。中国市场支撑着联想全球的收入与利润，但却拿着中国的工资水平，而北美业务在下降却在享受美国市场的高额工资。
IBM的管理系统非常规范，对部门、个人的考核标准非常细，但同时这种管理系统过于繁琐，很容易陷入事无巨细之中。相比较而言，联想文化没有这么规范的行为要求。而另一方面，在戴尔文化中，包括高管在内的员工全被定义为整体流水生产线上的“零件”，然后被一环一环“拧”在公司的螺钉上。
显然，阿梅里奥的到来，促使联想融合了戴尔的味道。多名戴尔高管的空降、直销团队的组建、供应链体系的调整，诸多措施强化了联想的“混血儿”特质。
“混血文化”如何融合？这成为杨元庆的最大难题。杨元庆解释，并购IBMPC之后，两种不同的企业文化经常产生观点不统一，但当第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多决策在表面上似乎更容易了。其具体表现为在决策时，如果上述三种文化血统中，有两方面都赞同某一个方案，那么反对者就不得不表示认同。
但是，业界人士认为，这种决策方式反映出联想在驾驭多元文化方面，还缺乏最起码的自觉与自信，缺乏统一的决策机制。这种现象导致的直接后果是，当不同文化背景的高管一起决策时，常常是投票多的双方赢得胜利的砝码，第三方将被迫跟随，而不是从根本上去探讨，究竟哪一种方案更符合现实？
针对其中的隐患，杨元庆正在探索新的“进攻策略”，一方面，杨元庆长期在美国第二总部开辟新的欧美业务；另一方面，杨元庆必须快速融合国际高管团队，以有效执行其国际化战略。
事实上，联想已经大比例使用“国际高管”。在联想17位高级副总裁中，来自联想本身的只占8席，阿梅里奥成为这17人高管团队的核心灵魂。但是，由于其他几位来自戴尔的高管于去年9月刚赴任，其与阿梅里奥协同作战的效应目前未能充分表现出来。
易观国际首席运营官杨彬认为，相比较并购之初的“沃德团队”，新一届高管团队更有竞争优势，同时也存有潜在的矛盾冲突。
基于上述竞争优势，此前业界人士认为“美洲豹”阿梅里奥正好与杨元庆形成绝妙搭档组合，但是一年半的实践表明，杨元庆对于阿梅里奥并不放心。
中欧国际工商学院梁能教授表示，“新联想的管理风格日渐变得强悍，这是一种新转变。但是，由于混血文化的融合速度过于缓慢，杨元庆这次亲自挂帅，其目的无疑在于加速混血文化的融合。”
绝妙搭档组合，但是一年半的实践表明，杨元庆对于阿梅里奥并不放心。
中欧国际工商学院梁能教授表示，“新联想的管理风格日渐变得强悍，这是一种新转变。但是，由于混血文化的融合速度过于缓慢，杨元庆这次亲自挂帅，其目的无疑在于加速混血文化的融合。”
Lenovo计划
联想内部人士透露，这次在欧美市场建立消费业务部门，其产品线将围绕Lenovo标识而规划、设计，IBM标识将进一步淡化
“我认为不能孤立地责问联想的这次裁员行动，因为裁员计划是配合其他战略统一进行的。”梁能认为，由于联想对于IBM品牌的使用权只限于5年，因而，杨元庆的5年“品牌计划”路途坎坷。
不可否认的是，杨元庆这次复出之后，会进一步形成“杨元庆+阿梅里奥”的高管团队，其核心任务是重塑Lenovo的海外品牌形象。而裁员，仅仅是为了更加集中化管理。“
“不可否认，多元化的海外高管构成，使得联想具备了一家跨国企业的雏形。”清华大学经济管理学院金占明教授认为，对于联想集团而言，最大的挑战并非暂时的业绩压力，而是如何进化成一家真正的跨国公司？如何真正接受欧美市场的严峻考验，将Lenovo品牌擦亮？
由于这一任务十分艰巨，杨元庆率领联想高管团队采取了“分阶段战略”。而“奥运战略”的启动，表明联想整合IBMPC正式进入了第3阶段。
梁能认为，从整体战略上分析，联想整合IBMPC已经完成前面2个阶段：第一阶段（2004年底至2005年8月），完成组织架构的全球化改造，搭建一个IBM血统的国际化雏形；第二阶段（2005年8月至今），即业务增长计划，战略重点表现为开拓北美、欧洲等海外市场，其标志性事件为阿梅里奥就任新CEO。
从今年5月开始，联想整合IBMPC进入一个全新的第3阶段，即借助北京奥运提升Lenovo品牌形象。
“目前联想仍然过分依赖中国市场，在海外尤其是美国市场，最大的问题是没有形成品牌效应。”梁能认为，“杨元庆+阿梅里奥”的组合，其潜在的攻击力如何发挥？这一过程将困难重重。
在海外品牌战略方面，杨元庆把新联想的国际化路径定义为将成功的“中国模式”复制到海外市场，但是，上任仅一年半的阿梅里奥对于“中国模式”的理解究竟有多深？联想的高管血统混合为“联想+IBM+戴尔”，那么，阿梅里奥如何将不同基因的文化元素融合于统一的Lenovo品牌内涵之中？
“在危难之中，杨元庆决定复出，这一举措具有让人刮目相看的胆识。”梁能教授认为，联想海外市场的诸多矛盾被分解在全球市场的5个区域总部。
这5个区域总部分别是：美国区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太区（日本、韩国、澳大利亚/新西兰、香港、中国台湾和东盟）、中国区、印度区。在人员构成方面，联想在全球拥有21400名员工，其中16200名受雇于中国大陆，2000名受雇于美国，3200名受雇于其他国家。
其中的关键问题在于，如何直接面对全球市场推广Lenovo品牌？联想已经在都灵冬奥会上进行了一场试验，配合都灵冬奥会，联想在全球市场试探性地推出了Lenovo品牌电脑系列。
业界人士认为，这并非一时冲动，而是联想回到Lenovo品牌的本质上来了。在这个市场上，有着IBM品牌所不曾拥有的本土文化特质。
据了解，从2006年下半年开始，联想便开始准备如何逐步放弃IBM品牌，借助奥运会的契机打造Lenovo品牌。这一战略促使杨元庆的态度发生了微妙变化：在2007年进一步放弃IBM品牌，因为联想不能永远躺在IBM的品牌温床之上。
其具体行动则通过这次海外战略调整体现出来，据联想内部人士透露，这次在欧美市场建立消费业务部门，其产品线将围绕Lenovo标识而规划、设计，IBM标识将进一步淡化。
关于Lenovo品牌建设，杨元庆的确还有很长的路要走，但是联想在决策方面的雷厉风行，表明杨元庆在海外市场的磨练中，日渐成熟了。
联想创业历程
●1984年11月1日，20万元，11人创立中国科学院技术研究所新技术发展公司。
●1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想品牌由此而来。
●1988年6月23日香港联想开业，Legend第一次使用了联想作为公司名称。
●1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。
●1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。
●1994年2月14日联想股票在香港上市。
●1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内第一。
●1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。
●2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。
●2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。
●2004年联想集团英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。
●2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议。
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